Les 6 réflexes de l’agilité managériale pour traverser la crise plus sereinement (partie 2)

Face à l’incertitude et aux ressentis désagréables qu’elle véhicule, une solution : vous adapter à ce monde qui change et développer les six réflexes de l’agilité managériale. 
Dans cette partie 2, adoptez une posture de manager-coach (réflexe 3) et créez la confiance pour booster l’intelligence collective (réflexe 4).

Dans la partie 1, nous avons vu l’importance de ne plus jouer au héros (réflexe n°1) et d’avoir le courage de ses émotions (réflexe n°2).

Maintenant que vous avez dépassé ce stade héroïque, vous acceptez plus facilement de ne pas avoir immédiatement la solution de remplacement, en termes d’organisation ou de logistique, face à une situation imprévue, comme nous
le vivons depuis plusieurs mois. Qu’à cela ne tienne, vos collaborateurs, eux, peuvent être inventifs (et ils l’ont démontré lors du premier confinement) ! En sollicitant chacun, individuellement, de bonnes idées peuvent émerger, même si elles ne viennent pas de vous ; et si rien n’émerge, vous pourrez obtenir des résultats surprenants, lors de temps d’échange collectifs. 

Mais cette émergence n’est possible que si vous vous mettez au service de vos collaborateurs.

Si la conception du management « Superman » est démodée et inadaptée au monde actuel, il existe un modèle très pertinent en cette période, c’est le servant leadership. Apparu en réaction à une vision taylorienne du rôle des cadres (« mon statut, mon expérience font que je dois trouver et valider les solutions aux problèmes que me soumettent mes collaborateurs »), le servant leadership considère que chaque collaborateur est un « expert » de son travail ; ainsi, le manager, qui ne peut pas systématiquement avoir les bonnes réponses, se met à son service pour qu’il puisse effectuer ses tâches dans les meilleures conditions.

En vous imprégnant de cet état d’esprit, vous faites le pari de l’intelligence individuelle et collective; et cette nouvelle perspective vous amène à adopter de nouveaux comportements qui favorisent la confiance, la coopération, la prise d’initiative, l’innovation… bref tout ce dont ont besoin les organisations aujourd’hui pour traverser la crise plus sereinement et plus globalement, pour s’adapter au monde VUCA.  

Comment lâcher-prise et vous mettre au service de vos collaborateurs ?  En adoptant une posture de manager-coach (réflexe n°3) et en mettant en place un environnement de confiance, qui favorise l’intelligence collective (réflexe n°4).  

RÉFLEXE N°3
Adoptez une posture de manager-coach

Si l’on résume le rôle d’un coach aux 3 P [1] :

• il développe le Potentiel/la Puissance de la personne/de l’équipe accompagnée,
• en lui Permettant, par ses encouragements et son feedback, de s’exprimer, de proposer, d’expérimenter, de se tromper, d’apprendre…
• tout en la Protégeant, en fixant des règles et des limites, dans un cadre défini.

N’est-ce pas applicable au management ? En ne cherchant plus à satisfaire son ego, mais focalisé sur la libération des potentiels de ceux qui l’entourent, le manager, plus « humaniste » et altruiste, cherche à élever ses collaborateurs vers des niveaux d’autonomie et d’accomplissement professionnels supérieurs.

Concrètement, comment incarner cette posture de manager-coach au quotidien ?

Par exemple, si un de vos collaborateurs vous sollicite pour solutionner une difficulté qu’il rencontre, dans son nouvel environnement de télétravail :

• En manager traditionnel, bienveillant, vous lui dites quoi faire, afin de le débloquer, même si vous lui expliquez clairement les raisons de ce choix -> vous êtes expert du contenu technique de l’échange avec votre collaborateur = la réponse est chez vous !
• En manager-coach, au service de votre collaborateur, vous lui demandez ce qui le bloque concrètement, ce qu’il a déjà tenté, pourquoi il a éliminé telle ou telle option ; vous le questionnez sur son analyse du problème ou vous le challengez sur le résultat auquel il veut parvenir…-> vous êtes l’expert du processus, qui va faciliter l’émergence d’une idée puis d’une action = la réponse est dans l’équipe !

Dans l’une des postures, vous transmettez vos connaissances, dans l’autre, vous permettez aux autres de les acquérir par eux-mêmes.

Que favorise cette posture ?

• Pour votre collaborateur : elle lui permet de construire un raisonnement, de puiser dans son expérience, de stimuler sa créativité, de nourrir sa motivation intrinsèque, de gagner en confiance en lui, de développer son autonomie.
• Pour vous : elle vous libère de la pression de devoir savoir à tout prix, elle vous procure l’immense satisfaction d’avoir « fait grandir » vos collaborateurs et vous obtenez plus d’engagement de leur part.

« L’ignorant affirme, le savant doute, le sage réfléchit »

Aristote

Cette posture n’est envisageable que si vous, en tant que manager, remettez en cause deux croyances limitantes assez généralisées :

1. Je suis compétent.e par ce que j’ai une expertise et que je sais l’utiliser pour répondre (vite) aux questions et affirmer mon point de vue;
2. Je suis reconnu.e comme un bon manager si j’en sais davantage que mes collaborateurs.

Elle peut être difficile à tenir, surtout quand vous avez la certitude d’avoir trouvé la bonne voie à suivre, et que « vous n’avez pas le temps ! » La tentation sera grande de revenir à votre représentation initiale du management et à vos comportements habituels.

D’ailleurs cette posture plus « classique » du manager-expert, plus directif peut être tout à fait adaptée : lorsqu’il s’agit de fixer le cap, de proposer un cadre et de faire respecter ce cadre par un collaborateur, de rappeler les limites, de donner des directives à un junior ou d’expliquer comment faire à un nouvel arrivant …

En fait, le manager n’est pas un coach : il adopte une posture de coach, ce qui est différent. Cela signifie que, selon les situations et le profil de vos collaborateurs, votre agilité vous permet de déplacer le curseur entre une posture de manager-expert et une posture de manager-coach. 

Lorsque les collaborateurs sont en mesure de résoudre eux-mêmes leurs problèmes, parce que vous considérez qu’ils ont et l’expérience et la compétence suffisantes, vous adoptez une posture de manager-coach, incarnée par de l’écoute, du questionnement sans jugements et de l’empathie avec un esprit de partenariat.

En adoptant cette posture de «manager-enabler» [2], vous développez les potentiels individuels de vos collaborateurs. Il vous reste à créer la confiance et à orchestrer tous ces talents de façon à booster l’intelligence collective. 

RÉFLEXE N°4
Créez la confiance pour booster l’intelligence collective

Cette période extra-ordinaire de distanciation physique provoque un risque de repli sur soi ; certains peuvent se persuader qu’ils travaillent mieux seuls et l’individualisme guette. Plus que jamais, cultiver votre savoir-relier est une compétence-clé pour (re)créer cet environnement de confiance indispensable à l’intelligence collective, source d’innovation et de résilience organisationnelle.

Comment relier vos collaborateurs ?

• En diffusant l’information de façon transparente, avec ce que vous savez et ce que vous ignorez
• En entretenant une communication permanente (one to one et équipe) : pour certains d’entre vous, il est parfois nécessaire de fournir un effort pour « se connecter » à ses collaborateurs, soit parce que vous n’en éprouvez pas le besoin, soit parce que les collaborateurs, eux-mêmes, n’en expriment pas le besoin. 
• En introduisant ou en maintenant les rituels quotidiens et hebdomadaires, même à distance
• En proposant des mini-rétrospectives fréquentes, sur la semaine écoulée, sur les impacts d’un changement de méthode, sur les résultats du lancement d’une action, sur les nouvelles formes de collaboration…
• En organisant des « rassemblements » conviviaux (cafés virtuels, par exemple) et des moments dédiés au partage des ressentis négatifs
• En n’hésitant pas à solliciter l’équipe, dès qu’une nouvelle situation inédite se présente, pour décider ensemble comment adapter les procédures, quels nouveaux indicateurs de performance/réussite mettre en place
• En ouvrant un espace virtuel (par exemple, sur Beekast ou Trello) pour recueillir des idées et des propositions des uns et des autres, discuter de la faisabilité de leur mise en œuvre et arbitrer sur la suite à donner  
• En récompensant les contributions originales
• …

Autant d’interactions qui favorisent la confiance entre vous et votre équipe et entre vos collaborateurs. En maintenant ce lien de confiance, vos collaborateurs débattent ouvertement de leurs idées, s’engagent sur la mise en œuvre des décisions prises collectivement et se sentent co-responsables de la réussite des plans d’actions.

En « déposant l’armure » et en relâchant votre niveau de méfiance, notamment vis-à-vis du télétravail, vous intégrez la perspective de ceux qui vous entourent, vous enrichissez votre compréhension des enjeux et vous trouvez, ensemble, de meilleures réponses aux défis qui se présentent.

Dans la partie 3, vous découvrirez les deux autres réflexes de l’agilité managériale : Osez et cultivez le feedback (réflexe n°5) et Prenez de la hauteur (réflexe n°6). 

[1] 3P (Protection, Permission, Puissance) de l’Analyse Transactionnelle

[2] Le management hybride, Vincent Lenhardt, InterEditions, 2018

Pour développer les 6 réflexes de l’agilité managériale

Embarquez pour le parcours de formation-coaching en ligne Manager 2025.

Webinaire, en complément

Pour découvrir les autres réflexes, vous pouvez visionner le replay du webinaire « Managers, comment développer votre agilité pour vous adapter au monde qui change ? »