Extrait #2 En tant que scrumMaster, je veux développer mes qualités d’écoute
Extrait de l’ouvrage « Coacher une équipe agile. Guide pour les ScrumMasters, les chefs de projets, les managers… et leurs équipes ! »
Ancien chef de projet, Patrick est à présent scrumMaster de son équipe agile ; il est accompagné par un coach pour l’aider à mieux assurer ses nouvelles fonctions. […]
En suivant le cheminement de Patrick dans son travail avec le coach, nous allons découvrir qu’il existe plusieurs types d’écoute et que l’écoute se pratique dans différentes conditions.
Mise en situation de coaching individuel avec Patrick
Coach |
« Si j’ai bien compris votre demande, Patrick, vous souhaitez développer vos qualités d’écoute ? » |
Patrick |
« En effet, je me rends compte que je n’écoute pas assez mes coéquipiers » |
Coach |
« Qu’entendez-vous par « je n’écoute pas assez mes collaborateurs ? » |
Patrick |
« D’une part, je me rends compte que je ne consacre pas assez de temps à l’équipe ; je suis disponible, mais généralement lorsque l’on vient me solliciter pour une demande d’info ou une aide ; d’autre part, j’ai l’impression de ne pas savoir bien écouter » |
[…] |
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Coach |
« Alors comment pourriez-vous leur consacrer plus de temps ? » |
Plus écouter
Patrick est très souvent sollicité ; c’est même un réflexe chez ses coéquipiers de l’interpeler systématiquement, dès qu’une difficulté se présente. Fort de son expertise technique, Patrick apporte généralement la réponse ou oriente sur de bonnes pistes, laissant finalement peu de latitude à ses interlocuteurs pour mener eux-mêmes la réflexion et trouver La solution. La conséquence est que Patrick, dont l’emploi du temps est grandement occupé par ces résolutions de problèmes, n’a plus le temps de gérer ses activités et consacrer du temps à l’équipe pour autre chose que les cérémonies et les problèmes.
Mise en situation de coaching individuel avec Patrick
[…] Le coach amène Patrick à prendre conscience qu’il peut dégager du temps là où il se rend systématiquement incontournable ; ensuite, il l’aidera à définir comment il peut « plus écouter ». […]
Une première action est définie par Patrick |
Arrêter de répondre aux sollicitations en donnant systématiquement la réponse et questionner son interlocuteur pour faire émerger celle-ci de sa propre réflexion. Celui-ci et ses coéquipiers prendront davantage confiance en eux et seront, petit à petit, moins enclins à consulter Patrick. Ce dernier dégagera de plus en plus de temps utile. |
Voyons, à présent, comment il va utiliser ce temps. […]
Une deuxième action est listée par Patrick |
« descendre dans l’arène », improviser, chaque jour, « une balade sans but » (wandering) ou Gemba walk auprès de ses collaborateurs, pour maintenir le contact, créer plus de lien, s’enquérir de leur état d’esprit, échanger, à bâton rompu, sur un sujet professionnel ou extraprofessionnel, communiquer une bonne nouvelle, donner ou recueillir du feedback, féliciter… bref, écouter ses collaborateurs |
[…]
Une troisième action est identifiée par Patrick |
Accorder régulièrement, à chaque collaborateur, un entretien en face-à-face afin de donner de son temps, d’établir ou de renforcer une relation privilégiée, de confiance. Les bénéfices sont multiples, à la fois pour le collaborateur et pour le scrumMaster : le collaborateur se sent écouté et reconnu et peut progresser grâce au feedback du leader qui, lui, connait mieux ses coéquipiers et ajuste, en conséquence, son style de leadership. |
Il reste à Patrick, à présent, à s’améliorer sur sa façon d’écouter.
Mieux écouter
Mise en situation de coaching individuel avec Patrick
Coach |
« Patrick, j’aimerais revenir sur l’impression que vous avez exprimée au début, de ne pas vraiment savoir écouter. Dans quelles conditions avez-vous cette impression ? » |
Patrick |
« En fait, il y a des personnes qui me relatent un événement ; j’essaie de mieux les comprendre en les interrogeant mais j’ai l’impression que l’on n’est pas sur la même longueur d’onde. Du coup, je n’écoute plus. » |
Coach |
« Auriez-vous un exemple ? » |
Patrick |
« L’autre jour, Amandine, qui travaille dans mon équipe, vient me confier qu’elle a un différend avec Serge, qu’il est désagréable avec elle. Bref, elle se sentait mal et j’ai fait l’effort de l’écouter… parce que moi, vous savez, ce genre de problèmes,… on n’est pas à la maternelle ! » […] |
Coach |
« Et vous avez eu l’impression de ne pas savoir écouter Amandine, c’est ça ? » |
Patrick |
« En effet, elle me regardait en écarquillant les yeux, essayant de se remémorer les échanges qu’elle avait eus avec Serge ; elle ne se souvenait pas vraiment. Et plus j’essayais d’être neutre et factuel, plus elle bredouillait.» |
[…] |
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Coach |
« Oui, vous étiez en situation de mécommunication » |
La Process Com, nous l’avons vu, nous donne un éclairage sur les moyens de mieux communiquer, en nous connectant sur le bon canal (voir Chapitre 8, Maîtriser des outils et des techniques de coach) et en visant la bonne « porte d’entrée » de nos interlocuteurs (Chapitre 10, Confrontations et tensions). Nous avons découvert, également, les différents styles de management à développer selon les personnes et les situations.
L’analyse du coach
Dans le cas présent, je fais l’hypothèse qu’Amandine est une personne de type Empathique. Qu’est-ce que cela induit ?
1/ Elle a un canal de communication nourricier : elle apprécie qu’on manifeste de la chaleur humaine, qu’on lui témoigne de la compréhension et de la sympathie, et non qu’on la renvoie à des faits en « niant » ce qu’elle vient exprimer ;
2/ Sa porte d’entrée est l’émotion : lui parler de faits, d’actes, de paroles ne résonne pas chez elle ; en revanche, elle aurait été sensible à l’attention portée à ses ressentis ;
3/ Ce type de personne apprécie un style de management bienveillant : là encore, Patrick, avec son style démocratique n’est pas centré sur les personnes mais sur les faits.
L’outil du coach
Un autre outil permet d’éviter les décalages de communication ; il s’agit d’un modèleIn Le Manager à l’écoute, Yves Blanc, Dunod, 2003, 2005 définissant quatre types d’écoute, auxquels est associé un mode de questionnement spécifique.
Ecoute analytiqueLogique et cohérence du discours, rigueur dans l’analyse, clarification, explications |
Ecoute stratégiqueVision, exploration, imagination, stratégies et nouvelles perspectives |
Ecoute pragmatiqueAction et organisation, recherche de solutions, de modes opératoires expérimentés |
Ecoute empathiqueQualité de la relation, partage de ressentis, sensibilité et chaleur humaine |
Les quatre types d’écoute
L’écoute analytique
Elle porte sur les faits, sur le « quoi » et vise l’analyse d’un problème ; elle s’attache plus au fond qu’à la forme ; c’est une écoute qui se focalise sur les détails.
Dans notre cas, c’est le type d’écoute activé par Patrick.
L’écoute pragmatique
Cette écoute recherche l’efficacité, l’action, l’organisation. Elle porte sur le « comment » et les mises en œuvre concrètes.
Dans notre cas, cette écoute aurait porté sur les solutions qu’avait envisagées Amandine.
L’écoute empathique
Elle porte sur les ressentis ; c’est la qualité de la relation qui compte, plus que le contenu. Elle se situe dans le partage d’émotions. On n’est plus dans l’action immédiate.
C’est sans doute le type d’écoute auquel aurait été sensible Amandine (au moins dans un premier temps). D’abord évacuer ses émotions, se sentir écoutée, avant d’analyser et partir en action.
L’écoute stratégique
Ce type d’écoute est celui des visionnaires, ceux qui imaginent l’avenir et/ou ceux qui voient le problème dans son ensemble.
Amandine n’aurait pas été plus sensible à ce mode d’écoute, puisque ce qui lui tient à cœur c’est d’être entendue, ici et maintenant, sur un registre émotionnel.
Comment utiliser cet outil ?
A partir de ce modèle, vous pouvez analyser votre type d’écoute préférentiel ; en effet, nous avons, en fonction de notre profil de personnalité, un type d’écoute avec lequel nous sommes, spontanément, le plus à l’aise.
Afin de pouvoir nous adapter au style d’écoute de nos interlocuteurs et aux situations vécues, nous devons développer les quatre types d’écoute.
Ainsi, cet outil vous permet de repérer le style d’écoute de votre interlocuteur et d’activer le mode de questionnement associé.
Entraînez-vous à poser des questions visant soit à comprendre des faits détaillés, soit à entrer en empathie avec une personne ou encore à rechercher des solutions pratiques, en fonction du contexte.
Avec l’aide d’un coach ou en autocoaching, vous pouvez analyser a posteriori ces situations vécues et déterminer, compte-tenu de la situation et des acteurs en jeu, le juste type d’écoute qu’il fallait utiliser.
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