Agile, agilité… de quoi parle t-on ?

Quand on parle d’agilité, de quoi parle t-on ?

On entend, ici et là, des phrases telles que « nous faisons de l’agile », « nous sommes déjà agiles », « je suis un manager agile », « l’agilité n’est pas pour nous »…

Est-on certain de bien se comprendre et de parler de la même chose ? 

Nous, professionnels, baignant dans cet univers, sommes parfois victimes d’une déformation professionnelle. Un peu de clarification et de simplification ne me semblent pas superflues, pour tous ceux qui découvrent l’agilité. Et ils sont encore nombreux.

Lorsqu’on parle d’agilité, on peut parler de l’agilité d’une organisation. Dans un environnement VUCA (Vulnerability, Uncertainty, Complexity et Ambiguity), une organisation doit s’adapter et devenir plus agile.

« En éveil permanent, une organisation agile sait anticiper que son offre est obsolète ou que son fonctionnement interne doit évoluer. Sa réactivité lui permet de remettre rapidement en cause l’existant et trouver les solutions innovantes pour s’adapter à son nouvel environnement »[1]

Devenir agile, pour une organisation, est une orientation stratégique, impulsée à l’étage des dirigeants. Cette orientation est soutenue par le développement d’une culture agile fondée sur des valeurs agiles qui ont toutes en commun de valoriser l’individu : confiance et transparence, autonomie et rigueur, responsabilité et engagement, apprentissage et amélioration continue, plaisir, ouverture et respect.

Afin que ces valeurs ne restent pas uniquement des concepts ou des mots inscrits au fronton de l’entreprise, on introduit de l’agilité opérationnelle dans les rouages de l’organisation : les méthodes agiles constituent la première vitrine de l’agilité des équipes.

« Une méthode agile est une approche itérative et incrémentale, qui est menée dans un esprit collaboratif, avec juste ce qu’il faut de formalisme, qui génère un produit de haute qualité tout en prenant en compte l’évolution des besoins des clients. »[2]

Initialement appliquées à la conduite des projets informatiques, mais adaptables à la gestion de tout type d’activité, les méthodes agiles tendent à séduire de plus en plus de collaborateurs dans tous les départements (R&D, Marketing, RH, Achats, Contrôle de gestion…). Elles constituent la concrétisation visible d’un fonctionnement en mode agile.

Et si les organisations se transforment et deviennent plus agiles, les dirigeants et les managers doivent, eux aussi, faire évoluer leurs pratiques managériales. Pour créer un cadre favorable à la mise en place de l’agilité opérationnelle, ils développent un leadership agile.

Ces leaders agiles sont des catalyseurs ou des « influenceurs » : ils portent une vision innovante et inspirante ; ils soutiennent activement le développement et la responsabilisation de leurs collaborateurs ; ils stimulent la créativité et l’initiative et favorisent l’émergence de l’agilité individuelle et collective.

Leur rôle de servant leader est clé pour établir des passerelles entre les différents étages de l’organisation[1] : en incarnant avec exemplarité les valeurs agiles, ils traduisent l’orientation stratégique et culturelle de l’organisation pour leurs collaborateurs ; et en adoptant eux-mêmes les pratiques agiles, ils relaient l’agilité opérationnelle auprès des dirigeants. Leur agilité managériale est une véritable « courroie de transmission » entre les différents étages de l’organisation.

En résumé, agilité, culture et valeurs agiles, leadership agile, méthodes agiles désignent des concepts différents; ils sont, cependant, les ingrédients indispensables et complémentaires à l’agilité de nos organisations : agilité stratégique, agilité opérationnelle, agilité managériale.

En utilisant chacun de ces termes à bon escient, en s’assurant qu’ils sont employés avec discernement et à propos, en étant pédagogue s’il le faut, nous éviterons de faire de l’agilité, un « fourre-tout », un mot « à la mode », n’ayant plus de sens. Et nous fournirons, ainsi, à ceux qui sont intéressés, curieux, intrigués ou perplexes, les clés pour mieux appréhender et peut-être adhérer plus facilement à une démarche devenue incontournable.

[1] Voir Livre Blanc « Agiles à tous les étages ! », http://www.veroniquemessager.com/livre-blanc/

[2] Voir « Gestion de projet agile », Véronique Messager, Eyrolles, 2007