Extrait#3 Gérer les confrontations et les tensions (au sein de l’équipe)
Extrait de l’ouvrage « Coacher une équipe agile. Guide pour les ScrumMasters, les chefs de projets, les managers… et leurs équipes ! »
Avant d’accompagner une équipe projet, il faut savoir qu’elle traverse plusieurs étapes successives de maturation avant d’atteindre le niveau de performance optimal. (cf modèle de Bruce Tuckman, psychologue américain).
A l’étape 2, apparaissent Confrontations et Tensions.
Les premières tensions
Mes différentes interventions auprès d’équipes projet me démontrent chaque jour que les confrontations sont souvent mal gérées. Elles sont d’autant plus mal gérées qu’on les évite. Exceptées quelques personnes qui recherchent, au contraire, les situations conflictuelles, on n’est généralement pas à l’aise avec les confrontations. On préfère « mettre la poussière sous le tapis ». Ce qui génère un climat de tension, qui se traduit par des non dits, des rumeurs, des sous-entendus, des sournoiseries… Le leader, lui-même, peut avoir la sensation de perdre le contrôle de son équipe et d’être un mauvais leader, lorsque ces tensions se font jour. Il peut donc rechercher l’évitement des confrontations.
Observons d’un peu plus près quelques situations relationnelles difficiles, vécues par nos trois équipes « Alpha », « Beta » et « Gamma ».
Situations difficiles
Equipe « Alpha », situation A
J’assiste à une revue de backlog, sans le product owner, indisponible. Je suis le témoin d’une scène où les ingénieurs et Patrick discutent de la compréhension d’une exigence ; manifestement, ils n’ont pas la même interprétation. A un moment donné, le ton monte, surtout de la part de Patrick, qui fait valoir ses années d’expérience et son ancienneté pour défendre, avec virulence, son point de vue. Je m’attends à ce qu’il impose son interprétation ; et sans surprise, en effet, il affirme qu’il détient la vérité et qu’il ne supporte pas que Christophe, un membre de l’équipe, « mette sa compétence » en doute. Finalement, ses collaborateurs, connaissant Patrick, qui est susceptible et peut s’emporter, se résignent à ne pas le contredire.
NB Cet épisode est survenu avant le travail effectué en coaching avec Patrick et avant qu’il ne prenne conscience de la nécessité de déléguer davantage.
Equipe « Alpha », situation B
J’assiste à une démo, en présence du client. Il est 12h50 et la démo devait se terminer à 12h30. Jacques, développeur, s’impatiente, regarde sa montre ; il ne supporte pas que l’horaire ne soit pas respecté, en raison de discussions imprécises avec le client qui n’aboutissent pas. Il jette des regards hostiles au scrumMaster qui anime la réunion. Je l’observe ; il chuchote en aparté avec son voisin, probablement pour dénigrer Patrick qu’il considère comme inapte à gérer correctement un agenda. Lorsque l’un de ses collègues le brocarde, il réagit avec agressivité.
Equipe « Beta », situation C
Lors d’une des rares rétrospectives menées au sein de l’équipe « Beta », qui démarre en retard, j’assiste à une entrée en matière on ne peut plus inadaptée ; Catherine, la scrumMaster, interpelle ses collaborateurs :
« Alors, bandes d’autistes, je vous propose le petit jeu ESTPVoir une mise en application de la technique ESTP dans le chapitre 19 pour démarrer cette rétrospective. Ca vous tente ? »
Je sens que les ingénieurs n’apprécient pas beaucoup la provocation et je les vois tous s’enfermer dans le silence. Catherine est exaspérée ; impulsive, elle poursuit :
« Bon, je vois que mon petit jeu ne vous plait pas. Vous êtes des mollassons, y a pas moyen de vous faire réagir ! »
Equipe « Gamma », situation D
J’assiste à une réunion de travail dont l’objectif est d’essayer de trouver l’origine d’un bug. Il faut savoir que cette tâche avait été confiée au jeune ingénieur Nicolas (qui vient d’être embauché) pour qu’il découvre l’application, justement. Malheureusement, il n’a pas réussi à trouver la réponse.
La réunion est commencée. Sylvie, qui arrive dix minutes en retard, s’excuse mille fois et se fait rabrouer par Bruno, le responsable de l’équipe, visiblement énervé. Sylvie, vexée, se met à rougir ; je la sens au bord des larmes. Bruno poursuit la réunion en rappelant l’objectif mais se fait interrompre par un des membres de l’équipe, Matthieu ; celui-ci lance des sous-entendus sur l’incompétence de certains et fait allusion plus précisément à Nicolas. Bruno continue et lance un tour de table pour recueillir les analyses des uns et des autres sur le bug en question. Personne ne s’écoute ; chacun impose son idée, rejetant celle des autres de façon caustique. Nicolas est maintenant ouvertement critiqué par Matthieu. C’est alors que Sylvie intervient pour prendre sa défense en invoquant son arrivée récente et sa jeune expérience. Elle se fait à nouveau rabrouer, on ne l’entendra plus de toute la réunion. Au bout d’un certain temps, Bruno, las de tous ces échanges, tranche et confie la tâche de débuggage à un autre ingénieur, plus expérimenté.
Des clés de lecture et de compréhension pour agir sont proposées dans les paragraphes suivants.
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