Merci d'avoir pris ces quelques minutes pour votre autodiagnostic.
Voici vos résultats !
1. Votre équipe
Votre capacité à guider votre équipe dans son évolution.
On sait tous que ce n’est pas en réunissant les meilleurs joueurs de club qu’on forme la meilleure équipe nationale !
Votre réponse : Je sais évaluer le niveau de maturité de mon équipe et trouver mon positionnement et mon rôle.
Bravo !
Comment pourriez-vous challenger davantage votre équipe pour se développer ? Que pourrait-elle faire pour gagner encore en maturité ? Comment pourrait-elle se benchmarker avec une autre équipe ? Question subsidaire : votre équipe sait-elle évaluer son propre niveau de maturité, dans le but de progresser en maturité ?
Votre réponse :
J’ai les meilleurs experts, nous sommes tous expérimentés, j’ai donc la meilleure équipe.
Les plus grands experts ne jouent pas toujours « collectif ». Vous avez donc un challenge à relever pour développer les compétences collaboratives de vos co-équipiers. Et créer les conditions de la coopération, comme un chef d’orchestre ou un accordeur de talents. C’est sans doute une piste à explorer pour vous.
Votre réponse :
Parfois, on fonctionne bien tous ensemble, parfois, je ne sais pas pourquoi, c’est «chacun pour soi».
Une équipe doit traverser des étapes pour se construire et atteindre un niveau de performance globale. Mais le chemin n’est pas toujours linéaire : on progresse ensemble, et à la moindre difficulté, les réflexes individuels reprennent le dessus.
Votre rôle est précisément un rôle de support, de guide, de coach pour que l’équipe murisse et consolide ses acquis. Le modèle de Tuckman peut vous donner des repères pour savoir quel rôle jouer auprès de cette équipe aux différentes étapes.
2. Dans votre équipe, vous avez défini :
Votre capacité à encadrer votre équipe.
Poser un cadre organisationnel constitue « les fondations » pour construire votre équipe. Trop d’équipes, déjà anciennes n’ont pas posé ces bases ; la nécessité d’en fixer un minimum apparaît très vite.
Votre réponse :
Une vision d’équipe
Vous pouvez également accompagner votre équipe à s’organiser, à se répartir les rôles et responsabilités, en fonction des compétences, des envies, des objectifs des uns et des autres. Pourquoi ne pas commencer par établir une matrice des compétences ? Vous aidez ainsi les membres de votre équipe à se reconnaître les uns et les autres.
Sans un minimum de règles, votre équipe risque le chaos, surtout quand viendront les premiers moments difficiles ; vous pouvez l‘aider à définir ses règles, les droits et devoirs de chacun, les modes de communication… à s’(auto)organiser.
Votre réponse :
Une vision d’équipe + des rôles et responsabilités
Bravo. Cependant, sans un minimum de règles, votre équipe risque le chaos, surtout quand viendront les premiers moments difficiles ; vous pouvez l‘aider à définir ses règles, les droits et devoirs de chacun, les modes de communication… à s’(auto)organiser.
Votre réponse :
Une vision d’équipe + des règles de fonctionnement
Bravo. Vous pouvez également accompagner votre équipe à mieux s’organiser, à se répartir les rôles et responsabilités, en fonction des compétences, des envies, des objectifs des uns et des autres. Pourquoi ne pas commencer par établir une matrice des compétences ? Vous aidez ainsi les membres de votre équipe à se reconnaître les uns et les autres.
Votre réponse :
Des rôles et responsabilités + des règles de fonctionnement
Vous pouvez également aider l’équipe à se construire une vision partagée : comment se voit-elle dans six mois, un an… ? Quelle identité veut-elle se construire ? Vous pouvez l’aider à se donner une perspective, une vision, un cap, en tant qu’équipe.
Votre réponse :
Une vision d'équipe + des rôles et responsabilités + des règles de fonctionnement
Bravo ! Est-ce que tout fonctionne parfaitement ? N’y a-t-il pas des rôles à re-préciser ou des règles à ajuster ? Tous les membres de l’équipe partagent-ils la même vision ?
Le cadre organisationnel étant posé, si vous vous attachiez, maintenant, au cadre relationnel (voir question 3) ?
Votre réponse :
Nous n'avons rien défini
Mieux vaut tard que jamais !
Vous pouvez aider l’équipe à se construire une vision partagée : comment se voit-elle dans six mois, un an… ? Quelle identité veut-elle se construire ? Vous pouvez l’aider à se donner une perspective, une vision, un cap, en tant qu’équipe.
Vous pouvez accompagner votre équipe à s’organiser, à se répartir les rôles et responsabilités, en fonction des compétences, des envies, des objectifs des uns et des autres. Pourquoi ne pas commencer par établir une matrice des compétences ? Vous aidez ainsi les membres de votre équipe à se reconnaître les uns et les autres.
Sans un minimum de règles, votre équipe risque le chaos, surtout quand viendront les premiers moments difficiles ; vous pouvez l‘aider à définir ses règles, les droits et devoirs de chacun, les modes de communication… Vous pouvez l’aider à s’(auto)organiser.
En vous appuyant sur des difficultés rencontrées et des discussions qui s’en sont suivies, peut-être pouvez-vous proposer un atelier dédié ? Associer les membres de l’équipe à cette réflexion ne peut que les impliquer et les responsabiliser davantage.
3. La qualité des échanges au sein de votre équipe
Votre capacité à créer la confiance.
Au même titre que le cadre organisationnel
(voir question 2), le cadre relationnel doit être posé, au sein de l’équipe ; il favorise une qualité relationnelle entre les membres.
Votre réponse :
Souvent, ça chauffe ; mais au moins, on se dit tout.
Pourquoi faut-il que « ça chauffe » ? On minimise souvent l’impact négatif d’une communication agressive ou excessive, sur certaines personnes. Alors qu’on peut être ferme sur ses positions, en ayant une communication assertive, mais courtoise. Votre rôle est de protéger les membres de l’équipe en veillant à la bienveillance des échanges.
Votre réponse :
Je sens des non-dits, de la réserve ; on n’ose pas tout se dire. Les gens ne sont pas toujours à l’aise.
Il est temps de mettre en place un cadre plus sécurisé et transparent ! Votre équipe gagnera en performance. Il vous incombe, en tant que team leader ou scrumMaster, de créer les conditions pour que chacun puisse s’exprimer sans craindre d’être jugé, rabroué ou contredit. Vous pouvez apprendre à « réguler », à déjouer les jeux de pouvoir, s’il y en a. Favorisez donc les confrontations positives.
Votre réponse :
On sait se dire les choses de façon positive et constructive, même quand c’est difficile.
Félicitations !
Cependant, il doit bien y avoir des situations, même anodines, où les échanges n’ont pas toujours été tout à fait cordiaux... Cherchez bien... Vous seriez bien la seule équipe où c’est si facile !
4. La prise d’initiative par les membres de l’équipe
Votre capacité à responsabiliser et développer les potentiels (empowerment).
Tous les acteurs d’une équipe n’ont pas tous le même niveau d’autonomie, qui leur permette d’être force de proposition ou de prendre des initiatives.
L’autonomie est un processus de « croissance », avec des étapes (dépendance, contre-dépendance, indépendance, interdépendance).
Votre réponse :
Ils ont très peu de marge de manœuvre, pas de temps et trop de pression, pour prendre des initiatives.
Le manque de temps, la pression ne sont-ils pas des prétextes ? Tout le monde a un rayon de marge de manœuvre lui permettant d’exercer un minimum sa liberté d’action et prendre des inititatives. Comment pourriez-vous redonner un peu de « pouvoir » à vos co-équipiers ? Ou peut-être de confiance ? Ou encore de « liberté » ?
Votre réponse :
Chacun est invité à proposer des idées nouvelles, quitte à se tromper et faire marche arrière, le cas échéant.
Vous semblez à l’aise avec la délégation. En plus, vous leur accordez un droit à l’erreur, gage de progrès et d’innovation ! Bravo !
Votre équipe profite-t-elle de cette invitation ? N’hésitez pas à lui proposer de s’ouvrir encore davantage à la nouveauté, à constituer des communautés de pratiques, à pousser le processus d’amélioration. Ce sont les bénéfices de l’interdépendance, être indépendant et encore plus créatif ensemble.
Votre réponse :
Tous les membres de l’équipe ont un niveau d’autonomie différent. Ce n’est pas évident à gérer.
Après avoir identifié à quelle étape en est chacun de vos collaborateurs, vous pourrez adapter votre niveau d’intervention et votre style d’interaction (plus ou moins directif, plus ou moins délégatif...). Ajustez votre style de leadership.
5. L’engagement des membres de l’équipe
Votre capacité à mobiliser et à fédérer.
Votre réponse :
Quel que soit l’objectif, toute l’équipe est mobilisée pour respecter l’engagement collectif.
Félicitations !
Soyez, cependant vigilant, votre équipe ne doit pas s’essouffler. Avez-vous pensé à lui offrir des temps de prise de recul, d’échanges informels, de détente collective... ? C’est votre mission, aussi, de préserver sa bonne dynamique.
Votre réponse :
Si les engagements ne sont pas tenus, on ne risque pas grand-chose, de toute façon.
Vous gagneriez sans doute à découvrir les leviers de motivation de vos co-équipiers. Qu’est-ce qui fait aujourd’hui qu’ils sont faiblement responsabilisés ? Quels peuvent être les facteurs de démotivation ? Absence de vision ? de confiance ? Manque d’autonomie ?
A l ‘inverse, quels seraient leurs bénéfices à tenir leurs engagements ?
Pleins de pistes sont à examiner dans ce contexte pour re-créer une dynamique individuelle et collective.
Votre réponse :
Chaque membre d’équipe a généralement à cœur de respecter ses engagements.
Engagement individuel, oui. Qu’en est-il de l’engagement collectif ? Chaque co-équipier peut respecter ses engagements, sans pour autant que les objectifs de l’équipe soient atteints. Chacun a-t-il conscience des enjeux de l’équipe ?
Votre rôle est de faciliter le développement du sens de l’autre, comme les joueurs d’une équipe sur le terrain : comprendre les valeurs de l’autre, ses besoins, son fonctionnement, ses réflexes...Il s’agit de créer des automatismes collectifs.
6. Votre écoute et votre disponibilité
Votre capacité à vous mettre au service de votre équipe.
Ecoute et disponibilité sont, en effet, deux caractéristiques du servant leadership. Cela nécessite une dose d’humilité !
Votre réponse :
Je m’efforce d’être disponible pour les membres de l’équipe, d’être à leur écoute, pour les aider si nécessaire.
Bravo !
Avez-vous développé plusieurs types d’écoute, en fonction de vos interlocuteurs, des situations... ? Il en existe au moins quatre (empathique, analytique, pragmatique et stratégique). Cela vous permettra d’augmenter grandement la qualité relationnelle avec votre entourage et l’impact de votre communication.
Votre réponse :
J’ai un peu de mal à être « empathique » avec tout le monde ; on n’est pas là pour parler de nos états d’âme.
Il ne s’agit pas d’être « empathique » avec tout le monde ; surtout que certains n’ont justement pas besoin d’une écoute empathique ! Etre empathique ne se résume pas à « écouter les états d’âmes » des autres.
C’est bien plus une capacité à appréhender les personnes ou les évènements avec un autre point de vue que le sien. C’est accepter que l’autre ait une interprétation différente, donc un ressenti et un comportement différents. Il n’y a pas qu’une réalité !
Alors, si vous vous exerciez à développer votre sens de l’empathie pour mieux gérer certaines situations tendues ?
Votre réponse :
C’est, parait-il, l’un des comportements du servant leader. Ce concept est très théorique pour moi, sans que je sache bien comment incarner un servant leader.
Le servant leader est une posture à développer, pour être au service de son équipe et de chacun de ses membres. Il existe une liste de dix comportements du servant leader.
Les questions à vous poser sont : ai-je une bonne connaissance de moi ? Suis-je bien tourné vers les autres ? Ai-je envie de développer leurs potentiels ? Suis-je à l’aise dans mes relations avec l’équipe ?...… Engagez-vous dans cette formidable perspective de développement personnel et relationnel qu’offre chacun des dix comportements du servant leader !
7. La gestion des conflits
Votre capacité à « réguler » les conflits.
Les confrontations positives sont naturelles et nécessaires. On ne peut pas toujours être d’accord ! Mais on doit s’entendre sur une chose : la forme doit être positive et mettre tout le monde à l’aise
pour s’exprimer.
Votre réponse :
On a souvent des heurts dans l’équipe ou avec d’autres acteurs externes ; puis après quelque temps, ça se calme.
Certes, on ne peut vivre dans un monde totalement aseptisé, sans heurt.
Dans ces situations où « ça se calme » après coup, ne risquez-vous pas de créer des non-dits qui vont s’empiler ?
Avez-vous déjà essayé d’une part d’anticiper les heurts pour les éviter ? D’autre part, d’aborder le sujet problématique avec les personnes concernées ? Réfléchissez à votre rôle de régulateur...
Votre réponse :
Nous essayons de nous exprimer calmement, en prenant garde de ne pas froisser les autres, pour résoudre nos conflits.
Félicitations !
En effet, plutôt que de parler de la faute de l’autre, mieux vaut parler de ses perceptions, de ses ressentis et de ses besoins. C’est le principe de la communication non violente (CNV). Et si vous proposiez ce processus à votre équipe pour aller encore plus loin dans la résolution de vos conflits ?
Votre réponse :
Nous avons peu de conflits, car nous savons exprimer nos désaccords ; et surtout, nous métacommuniquons.
Bravo !
La métacommunication est en effet un bon moyen de « dégoupiller » des conflits possibles. Persistez dans cette pratique pour analyser ce qui se joue « ici et maintenant » ; avez-vous pensé à désigner une personne dédiée à cette position méta, lors de vos réunions ?
8. La prise de décisions par l’équipe
Votre capacité à déléguer.
Votre réponse :
Je prends les décisions, car les membres de l’équipe sont jeunes, mais après avoir pris l’avis de tous.
Selon vous, parce qu’ils sont jeunes, vos co-équipiers ne peuvent pas prendre de décision ? Et s’il y avait un ou plusieurs domaines dans lesquels vous leur déléguiez la prise de décision, sans trop de risque, en seraient-ils capables, à votre avis ? Essayez pour voir ! Et je vous invite à vous interroger sur les bénéfices secondaires que vous tirez à ne pas déléguer et ceux que vous auriez si vous déléguiez davantage.
Votre réponse :
Généralement, les décisions sont prises ensemble, de façon collégiale.
Bravo, c’est que votre équipe a certainement atteint un niveau de maturité et d’autonomie. Puisque votre équipe a cette capacité, peut-être pouvez-vous élargir encore son périmètre de responsabilité et de décision ?
Votre réponse :
Ca discute, ça discute ; on décide, puis on revient sur le choix ; on a du mal à tomber d’accord sur une décision.
Et si vous étiez plus encadrant sur le processus de prise de décision et plus ferme, une fois la décision prise ? Celle-ci peut être remise en cause, ... mais une fois qu’on a démontré qu’elle n’était pas une bonne décision ! Petite suggestion : et si vous déléguiez ce rôle à un pousse-décision (voir le processus des réunions déléguées) ?
9. L’amélioration continue et l’échange de feedback
Votre capacité à faire progresser.
La connaissance de soi et des autres est un facteur d’amélioration de la confiance et de la collaboration.
Votre réponse :
Les gens sont susceptibles et peu enclins à se voir reprocher des choses par leurs co-équipiers.
Pourquoi ne voir que le feedback négatif ? Et si vous commenciez par du feedback positif ? On peut se remercier, se féliciter, dans un premier temps ; puis, une fois la confiance et l’habitude créées, s’aventurer sur des feedback plus négatifs, mais toujours factuels. Essayez de développer une culture du feedback dans l’équipe, chère à l’agilité.
Votre réponse :
Nous essayons de consacrer régulièrement des moments d’échange sur nos axes d’amélioration individuels ; mais c’est difficile.
Bravo !
C’est ainsi qu’on met en place une culture du feedback dans une équipe. C’est assez rare, les gens n’ont pas l’habitude, c’est pour cela que c’est difficile. Mais vous êtes sur la bonne voie. Veillez, surtout, à la bienveillance des feedback, à la forme constructive des échanges. Les réticences tomberont petit à petit.
Persistez !
Votre réponse :
L’amélioration continue porte sur le process et les outils ; le reste, cela relève des managers lors des entretiens d’évaluation annuels.
Sans attendre la fin de l’année, chacun peut tirer profit d’avoir un feedback, de votre part ou de celui de ses co-équipiers, sur sa façon d’être et de se comporter dans l’équipe. L’amélioration continue et l’échange de feedback (positifs ou négatifs) concernent aussi les comportements, les réactions, la communication. Pourquoi ne pas développer une culture du feedback, chère à l’agilité ?
10. Votre leadership vous permet, aujourd’hui, de :
Votre (vos) réponse(s) : - Motiver vos co-équipiers
- Agir sur la performance globale de l’équipe
- Renforcer l’esprit d’équipe
- Développer le potentiel de chacun
- J’aimerais développer mon leadership
Inscrivez-vous dans cette démarche d’amélioration continue personnelle ; professionnalisez votre action ; augmentez votre impact et gagnez en légitimité.
Vous exercez déjà de l’influence sur votre équipe ; vous n’êtes pas là par hasard.
Interrogez-vous sur ce qui se passerait si votre équipe n’avait pas de team leader / de scrumMaster ?
Choisissez, dans votre parcours, un évènement où vous êtes intervenu et où cette intervention a été bénéfique pour l’équipe ou le projet : qu’avez-vous mobilisé ? Que vous a-t-il manqué ?
Enfin, si vous étiez le team leader / scrumMaster idéal, comment seriez-vous ?
Toutes ces suggestions ou propositions vous invitent à remettre en question ou challenger vos pratiques actuelles.
Conseil n°1
Vous gagnerez en efficacité en élaborant votre plan d’amélioration individuel.
Procédez par étape ; fixez-vous « la semaine de l’écoute active », « la quinzaine de la délégation », « le mois de la qualité des échanges », période durant laquelle vous vous fixez des (petits) objectifs de progrès, réalistes, concrets, mesurables. A l’issue de la période, vous faites un bilan des apprentissages, des difficultés rencontrées, des bénéfices tirés. Vous vous inscrirez, ainsi, dans une véritable démarche d’amélioration continue individuelle.
Conseil n°2
Pour vous aider, et ne pas vous sentir isolé dans cette démarche, venez suivre le cursus de formation dédié aux Team leaders et aux scrumMasters :
« Coacher votre équipe plus efficacement »
Tous ces thèmes sont abordés, avec des éléments théoriques et pratiques qui vous permettent de mieux comprendre ce qui se joue, en vous, dans les interactions avec les autres et des mises en situations professionnelles.
Conseil n°3
Puis-je vous faire une autre suggestion ?
Quelques séances de coaching individuel renforceront votre démarche de progrès.
Alors, à très bientôt.
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